一个员工在岗位上兢兢业业，展现出较好，颇受 青睐，人缘也很好，再一有一天，被提高为“官”了，从自己行事到管人管事再次发生质的变化，而许多人往往适应环境没法，急得我们的新任经理头痛，叫苦不迭。从员工到经理要展开一次伤痛的转变，必须经历一个过程，不有可能一蹴而就，一上来就是一个杰出的管理者，处置人和事十分得心应手，而必须展开修练，经过“七七四十九天”的苦炼，方能修正果。 员工与经理详 首先员工是行事，是“专家”，立足本职，按照上级的命令按部就班已完成 转交的任务，力争多快好省，尽善尽美；而经理是“管家’，不是凡是亲力亲为，把涉及工作根据每个岗位的分工，依每道工序的前后交会及工作标准，委派给每个员工，并指导、监督他们拒绝保质保量地已完成的组织目标。
两者工作内容、性质有很多差距。 其次员工注目的是过程，按照工艺拒绝、规范，不折不扣地把活作好，已完成既定工作目标和任务；而经理注目的则是结果，即以的组织目标的已完成为导向，统合的组织内人力物力财力和各种资源较慢高效地已完成部门的目标，更加多考虑到的是资源整合、整体计划、的组织、协商与掌控，运用各种职能已完成任务，超过好结果。
第三员工运用的是明确的业务技能，无论是技术设计、工艺操作者，还是业务推展，牵涉到明确操作技能较多，把活腊得漂漂亮亮；而经理则运用的是管人管事的技能，如何辅导、培育辖下、鼓舞辖下的创造力，和辖下交流，向辖下展开有效地的许可，创建较好的机制，推展的组织的发展，把大家凝成一股绳，奔向目标，齐心协力地去已完成它。两者必须的技能详。 而事实上，很多新任经理却不理解两者之间诸多差异，还是沿用以前的做人行事的方式来行事，费力不亲近，结果不如人意，整天弄得疲惫不堪，忙得团团转，顾此失彼。
该做到的事没有做到，该管的没管，该掌控的技能没有掌控，以至于总有一天长不大，做到员工杰出，做到经理则不合格，个别经理 后被迫新的撤回到基层“行事”的岗位上，周而复始。 一、是角色理解 搞清楚自己所扮演着的角色，弄清楚自己是“买”什么的，摆正自己的方位，清晰经理的主要任务，车站在什么样的立场，才不至于“错位”，做到不应做到的事，说道不应说道的话。
经理应当扮演着 者、教练、绩效伙伴、变革者四种角色，作为经营者的代言人，车站在公司的角度来看问题处置事， 鼓舞辖下已完成任务，训练辖下，提升他们的技术和能力，共同完成组织部门的绩效。 二、是效能管理 习些时间管理的科学知识和技能，管理者应当交叠要事，要事 ，根据时间管理工具原则方法来展开有效地的自我管理，告诉那些事是重点应当自己特地去做到的，那些事应当许可别人去做到的，那些事是应当拒绝接受的，那些事在浪费自己的时间，使自己工作效率低落，提升行事的效能效率。
三、是有效地交流 学会和上下左右的交流技巧，特别是在和辖下的交流，理解辖下的心里所想要，工作所须要，不会倾心长谈，及时表彰，发现错误及时抨击，定期对辖下工作展开绩效评估、谈话，认为他工作中优缺点，老大他修正变革。同时掌控公司内外部交流渠道、方式，召开、写出报告等，来展开的组织简洁交流。 四、是培育辖下 一个好经理应当是好的教练，不会辅导和培育辖下，老大他们提升技术能力和工作水平，拷贝自己的能力，使辖下能迅速“上道”，能独挡一面，“水上涨船才能低”，自己才不会渐渐瓦解事务性工作，留出精力做到关键最重要的事，适当的时候自己晋升时也有接班人来接班人。
五、是有效地鼓舞 挖出辖下的创造力，理解员工的合理市场需求，充分调动大家的积极性，让辖下自动自发地去工作，不仅有 的拉力、奖惩的发动机、制度流程规则的约束力，还要有绩效考核末尾出局的压力，运用综合性的鼓舞手段方法，器重和希望员工，在缴纳员工物质薪水的同时缴纳员工精神薪资，以符合员工各个层面的市场需求，超过效果更大化。 六、是委派工作 给辖下作出有效地具体的命令，唤起员工行事的意愿，并展开监督、检查、第一时间，超过理想的目标。
在委托工作之前要给员工说明工作的重要性，目标清晰、精确，标准化，规定期限，定期检查，给于必要的反对，确保辖下已完成工作的有效性，高质量，高效率，高效能。 作为经理管理辖下必须技能，只有通过自学和实践中大大掌控这些技能，提升自己的管理水平，才能在今后的工作中游刃有余，事半功倍。要尽心尽力，动之以情，晓之以理，要遵循管理原则，对事不对人，公事公办，灵活机动，要在准确的时间、准确的场合，用准确的方法做到准确的事，要提高效率，减少效能，潜心修练，毛毛虫终会转变成美丽的蝴蝶，在华丽的天空中展翅飞翔。
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